Image01 Image02 Image03 Image04

DesignHistoria


Pomysł na Grupę G7 zrodził się w mojej głowie w czasie, gdy odpowiadałem
za obszar rekrutacji, rozwoju i szkoleń sprzedażowych w ING.
Z jednej strony rozwijałem wtedy wewnętrzne struktury szkoleniowe,
z drugiej często posiłkowałem się firmami zewnętrznymi, angażując je jako wsparcie do projektów sprzedażowych i zarządczych.
Okazało się wtedy, że osób,
które naprawdę dobrze znają branżę usług ubezpieczeniowo – finansowych, mają w niej doświadczenia, osobiste sukcesy i porażki a przez to cenne nauczki, jest (nawet w firmach najbardziej uznanych i największych) stosunkowo niewiele ...

więcej ...

CodingDlaczego i po co ?


„Latarnią morską”, na którą się kierujemy w pracy z ludźmi jest słowo „odpowiedzialność”. Chcemy zarówno siebie, jak i ludzi odpowiedzialności uczyć, budować postawy i dostarczać konkretnych umiejętności, które pozwolą nam samym, jak i tym z którymi pracujemy, ciągle „stawać się”, wzrastać, dojrzewać. Odpowiedzialność oznacza dla nas autentyczne branie „steru we własne ręce”. Stawanie się osobą, która poprzez sposób w jaki myśli i działa w pełni odpowiada
za swoją satysfakcję w pracy i życiu osobistym, za swój rozwój, za swoje wyniki, za swoją karierę, za swoją motywację do pracy, za pomysł na swoje „tu i teraz” ...

więcej ...

IdeasJak działamy ?


Po latach tworzenia, prowadzenia i wdrażania całkiem sporej już ilości projektów szkoleniowych, zarządczych, coachingowych, kilka oczywistości:

Po pierwsze – pieniądze mają to
do siebie, że można je wydać tylko raz.

Po drugie – nawet najlepiej dopasowane do faktycznych potrzeb uczestników i tak samo najlepiej poprowadzone przez świetnego trenera szkolenie, na 99,9% pójdzie przysłowiowemu psu na równie przysłowiową budę, jeśli nie zadzieje się szereg w sumie dość prostych działań przed szkoleniem i szereg równie nieskomplikowanych a przemyślanych, zaplanowanych i przypilnowanych kroków po szkoleniu ...

więcej ...

 

 

 

 

 

 

 

Historia Grupy G7

Pomysł na Grupę G7 zrodził się w mojej głowie w czasie, gdy odpowiadałem za obszar rekrutacji, rozwoju i szkoleń sprzedażowych
w ING. Z jednej strony rozwijałem wtedy wewnętrzne struktury szkoleniowe, z drugiej często posiłkowałem się firmami zewnętrznymi, angażując je jako wsparcie do projektów sprzedażowych i zarządczych. Okazało się wtedy, że osób, które naprawdę dobrze znają branżę usług ubezpieczeniowo – finansowych, mają w niej doświadczenia, osobiste sukcesy i porażki a przez to cenne nauczki, jest (nawet w firmach najbardziej uznanych i największych) stosunkowo niewiele. To z kolei powoduje, że nawet jeśli te wywodzące się z branży jednostki zostają liderem określonego projektu, w gruncie rzeczy zmienia to i tak bardzo niewiele.Bo na sali szkoleniowej, w oddziale, w jednostce,… - słowem w kontakcie z żywym i konkretnym uczestnikiem, często występuje już z konieczności i tak osoba, która o specyfice pracy w tym akurat obszarze ma pojęcie blade, by nie powiedzieć żadne. Są oczywiście projekty, w których branżowe doświadczenie prowadzących nie jest sprawą kluczową i tam firmy, o których mówię, były mi rzeczywiście nieocenioną pomocą. Było jednak wiele i takich inicjatyw, gdzie z braku kadr, które specyfikę rynku ubezpieczeniowo – finansowego znałyby na wylot, musiałem iść na daleko idące kompromisy lub ponosić określone, czasami zbyt wysokie ryzyko. I wtedy powstał w mojej głowie pomysł, by stworzyć taką właśnie firmę, której długo nie mogłem znaleźć, a której naprawdę wtedy potrzebowałem.

Postanowiłem stworzyć firmę bardzo specjalistyczną, taką, która skupi się przede wszystkim na projektach dla branży ubezpieczeniowo - finansowej. Będzie zatrudniać ludzi, którzy pracowali w polskiej rzeczywistości rynkowej, tu odnosili rzeczywiste sukcesy, tu mieli też swoje upadki, doświadczenia i nauczki. To, co jednak ważne i co ludzi tych wyróżnia, to że ciągle na tym rynku są, działają, rozwijają się, doświadczają kolejnych nauczek i odnoszą kolejne sukcesy.

Postanowiłem stworzyć markę, w której agentów/doradców/przedstawicieli/… szkolą ludzie, którzy sami sprzedawali i osiągali w tej materii wyniki. Firmę, w której trener, pracując z menedżerami może oprzeć się na własnych doświadczeniach z obszaru rekrutacji, wdrażania, rozwijania i zarządzania zespołem. Będąc coachem, konsultantem czy doradcą dla wysokiej kadry zarządzającej, ma za sobą doświadczenia, które go do takiej pracy predestynują - gdyż osobiście uczestniczył w realizacji projektów na poziomie regionalnym, ogólnopolskim czy międzynarodowym. A wspierając innych trenerów czy całe struktury szkoleniowe w opracowaniu i wdrożeniu efektywnych treningów, ma za sobą poparte sukcesami doświadczenia w tym konkretnym obszarze – opracowania od podstaw i osobistego prowadzenia takich projektów i szkoleń, które w sposób jednoznaczny przekładają się na wzrost kluczowych parametrów biznesowych.

Dlatego też zespół Grupy G7 to ludzie, za którymi oprócz znakomitego warsztatu, stoi doświadczenie i realne osiągnięcia w dziedzinie, w której się specjalizują. Co równie ważne, są to ludzie, którzy chcą razem ze sobą pracować, bo podobnie myślą, lubią ze sobą przebywać, mają chęć i odwagę, by się dzielić swoimi doświadczeniami. I dlatego mogą dziś uczyć innych.

Taka jest geneza Grupy G7.

Dlaczego i po co ?

„Latarnią morską”, na którą się kierujemy w pracy z ludźmi jest słowo „odpowiedzialność”. Chcemy zarówno siebie, jak i ludzi odpowiedzialności uczyć, budować postawy i dostarczać konkretnych umiejętności, które pozwolą nam samym, jak i tym z którymi pracujemy, ciągle „stawać się”, wzrastać, dojrzewać. Odpowiedzialność oznacza dla nas autentyczne branie „steru we własne ręce”. Stawanie się osobą, która poprzez sposób w jaki myśli i działa w pełni odpowiada za swoją satysfakcję w pracy i życiu osobistym, za swój rozwój, za swoje wyniki, za swoją karierę, za swoją motywację do pracy, za pomysł na swoje „tu i teraz” i za swoją przyszłość. To, do czego dążymy, to by ludzie po pracy z nami przechodzili z punktu „firma nie zapewnia mi rozwoju”, „rynek spowodował spadek wyników”, „klienci nie chcą już kupować”, „dziś jest inny rynek i nie da się rekrutować dobrych ludzi”, „gdyby produkt był lepszy, to…” etc. do miejsca „co i jak ja chcę zrobić, by mieć poczucie, że się rozwijam w firmie, w której pracuję?”, „jak zmienić dotychczasowy sposób swojej pracy, by odpowiedzieć na zapotrzebowanie dzisiejszego rynku?”, „co i w jaki sposób mogę zrobić ja, by zbudować wyjątkowy zespół, zespół ponadprzeciętnych sprzedawców?… - by posłużyć się kilkoma tylko przykładami ze świata biznesu. Tak ważna jest dla nas kwestia rozbudzania w ludziach odpowiedzialności, gdyż wierzymy, że zwiększanie jej zakresu ma zbawienny wpływ na budowanie w człowieku poczucia jego pewności, własnej wartości, satysfakcji z tego, co robi.

Branie odpowiedzialności za siebie i swoje życie osobiste i zawodowe, uczenie się radzenia sobie z konsekwencjami swoich własnych decyzji, umacnia człowieka, daje mu poczucie celu, sensu tego, co robi, siły, pełni.

W tworzeniu takiego właśnie obrazu świata chcemy mieć swój adekwatny udział.

 

 

Our photo

Jak działamy ?

Po latach tworzenia, prowadzenia i wdrażania całkiem sporej już ilości projektów szkoleniowych, zarządczych, coachingowych, kilka oczywistości:

Po pierwsze – pieniądze mają to do siebie, że można je wydać tylko raz.

Po drugie – nawet najlepiej dopasowane do faktycznych potrzeb uczestników i tak samo najlepiej poprowadzone przez świetnego trenera szkolenie, na 99,9% pójdzie przysłowiowemu psu na równie przysłowiową budę, jeśli nie zadzieje się szereg w sumie dość prostych działań przed szkoleniem i szereg równie nieskomplikowanych a przemyślanych, zaplanowanych i przypilnowanych kroków po szkoleniu.

Po trzecie – szkolenia nie są panaceum na wszystkie bolączki, nie usuną wieloletnich często zaniechań i problemów od lat zamiatanych pod dywan. Są trudnym do przecenienia narzędziem wspierającym wprowadzenie każdej chyba istotnej zmiany w organizacji, ale nie da się szkoleniami załatwić spraw, które wymagają całkiem innej interwencji: zmian systemowych, wprowadzenia jasnych reguł gry, zmiany sposobu zarządzania ludźmi, wprowadzania w czyn zapowiedzianych wcześniej konsekwencji, etc.

I na to wszystko uczulamy naszych klientów. Czasami rozwiewając ich fantazje jakie to cuda się po szkoleniach zadzieją, a czasami nawet wprost odradzając wydawanie pieniędzy na działania, które naszym zdaniem niewiele wniosą. Zdarzają się i takie sytuacje, kiedy po prostu odmawiamy poprowadzenia projektu w wydaniu i kształcie, w jakim klient go sobie wymyślił. Bo nie chcemy swoimi twarzami firmować wydarzeń w rodzaju „szkolenie było świetne, trener fantastyczny, ośrodek też super…” , tylko… „co się zmieniło w Twojej pracy po szkoleniu?” No, wiesz,…

Od jednego z dyrektorów regionalnych ogromnej instytucji finansowej, dla której realizujemy duży projekt, usłyszeliśmy ostatnio: różne rzeczy można o Was powiedzieć, ale na pewno nie to, że jesteście „jak cappuccino” – nie wiadomo czy to kawa, czy mleko.

W imię szacunku, który jesteśmy winni naszym klientom, mówimy im wprost, czasami nawet bardzo „między oczy” o naszym postrzeganiu i rozumieniu rzeczywistości, w której się znajdują i obszarów, którymi z naszego doświadczenia najbardziej warto się zająć. To, co mówimy jest być może czasami trudne do przyjęcia, jest jednak wg nas uczciwe.

Ani w rozmowach z klientami, ani na sali szkoleniowej nie jest naszym nadrzędnym celem, by „bylo milo” i by ludzie nas lubili.

Zależy nam natomiast na tym, byśmy się wzajemnie szanowali i by współpraca była dla obu stron jak najbardziej efektywna.

 

Our photo

 

Oferta

Podpisujemy się obiema rękami pod tym, co mówi dziś wiceszef Brian Tracy International (Polska), że na dzisiejszym rynku szkoleniowym zaczynają się powoli liczyć w zasadzie już tylko dwa rodzaje firm: albo w dalszym ciągu znane i uznane marki, albo autorskie projekty. My do „autorskich projektów” dodajemy jeszcze i to: prowadzone przez ludzi legitymujących się rzeczywistym doświadczeniem w biznesie.

W naszej ofercie znajdują się zatem propozycje tylko takich „garniturów”, które są autentycznie szyte dla danego klienta, dopasowywane od samego początku do jego specyfiki działania i rzeczywistości biznesowej, powstałe ze zrozumienia tego, co naprawdę w firmie się dzieje i w jaki sposób na daną sytuację można sensownie zaradzić.

W ofercie naszej znajdują się też tylko te tematy, na których się rzeczywiście znamy i w których się stale specjalizujemy: aktywna sprzedaż, zarządzanie sprzedażą, obsługa reklamacji. I w tematach tych albo sami prowadzimy warsztaty, szkolenia czy sesje coachingowe albo wspieramy wewnętrzne struktury szkoleniowe i sprzedażowe w opracowaniu i wdrożeniu takich działań, które znajdą rzeczywiste przełożenie na podniesienie parametrów biznesu.

Aktywna sprzedaż – wszędzie tam, gdzie trzeba albo osobiście pozyskiwać klienta, albo gdzie klienci coraz bardziej oczekują od sprzedawcy wejścia w rolę doradcy.

Zarządzanie sprzedażą – poczynając od zbudowania samego Szefa w jego roli, poprzez wszystkie fazy budowania skutecznego zespołu sprzedażowego (kto będzie najbardziej wartościowym kandydatem? Gdzie i w jaki sposób pozyskać odpowiednie osoby? W jaki sposób faktycznie sprawdzić ich predyspozycje i kompetencje? Jak efektywnie nauczyć zawodu i wdrożyć do zespołu? W jaki sposób wprowadzić i zarządzać poprzez standardy – zachowań, aktywności i wyniku? jak adekwatnie reagować na trudności pojawiające się w pracy z ludźmi?)

Obsługa reklamacji – odkąd istnieje sprzedaż, istnieje również niezadowolny klient (z jakości i/lub ceny produktu lub jakości obsługi). Pytania zatem są zawsze te same: w jaki sposób skutecznie ograniczać ilość niezadowolonych klientów i – kiedy już do sytuacji reklamacyjnej dojdzie – w jaki sposób sprawić, by klient nie tylko nie stał się osobą, która poprzez swoje niezadowolenie wystawia niechlubne świadectwo firmie, a stał się najgorętszym rzecznikiem firmy i obowiązujących w niej standardów, dbałości i poszanowania klienta.

Our photo

 

Oferta dla branży ubezpieczeniowej

Branża usług ubezpieczeniowo - finansowych jest nam najbliższa o tyle, że każdy z nas w niej przez lata aktywnie działał. Sami sprzedawaliśmy, rekrutowaliśmy, budowaliśmy i zarządzaliśmy zespołami sprzedażowymi. Otwieraliśmy nowe i rozbudowywaliśmy istniejące placówki. Tworzyliśmy systemy szkoleń i rozwoju sprzedaży. Opracowywaliśmy i wdrażaliśmy narzędzia i systemy wspierania. W terenie „na własnej skórze” testowaliśmy nowe pomysły i rozwiązania, pracując z agentami i menedżerami „ramię w ramię”.

Mamy za sobą lata doświadczeń „frontowych” ( w strukturach sprzedaży) i „sztabowych” (doświadczenia pracy w HR, szkoleniach, wspieraniu sprzedaży, bycia coachem średniej i wyższej kadry zarządzającej). Zdobyliśmy dzięki temu takie rozumienie rzeczywistości polskiego rynku ubezpieczeniowego i takie know-how, które dziś pozwala nam twierdzić z pełną odpowiedzialnością, że prawdopodobnie jesteśmy w stanie adekwatnie zdiagnozować i adekwatnie zareagować na większość problemów właściwych dla struktur sprzedaży i zarzadzania w tej branży.

Są trzy główne obszary, w których najczęściej jesteśmy zapraszani do współpracy:

- szkolenia sprzedażowe i zarządcze dla wszystkich poziomów sieci

- opracowanie i wdrażanie standardów - od podstaw i/lub pomoc w stworzeniu i faktycznym wdrożeniu standardów sprzedaży, rekrutacji, wdrażania, zarządzania aktywnościami, pełniejszego zaangażowania kadry zarządzającej w procesy szkoleniowe i wdrożeniowe, wewnętrznych systemów i ścieżek rozwoju menedżerskiego

- coaching i indywidualne wsparcie kluczowej kadry zarządczej

 

 

Our photo

Szkolenia sprzedażowe

Dla nas najważniejszą miarą profesjonalizmu i jakości pracy agenta/doradcy/przedstawiciela/... jest to, czy regularnie otrzymuje on polecenia od swoich klientów. Rekomendacje to wg naszego rozumienia sprzedaży, najbardziej bezwzględna i jednoznaczna ocena wystawiana agentowi, przedstawicielowi, doradcy przez klienta. Albo klient na tyle dobrze czuje się z wyżej wymienionymi w relacji, bo akceptuje ich sposób pracy, kulturę, wyczucie i takt, na tyle wysoko ocenia ich profesjonalizm i kulturę biznesową, że nie tylko nie ma oporów, ale wręcz chce polecać osoby takie ważnym dla siebie ludziom. Albo z jakichś, sobie najczęściej tylko znanych powodów, nie chce tego czynić, często nawet pomimo tego, że sam dokonał zakupu. I wtedy najczęściej już żadne “sztuczki”, “kruczki”, “zaklinania” i “cuda nad urną” nie pomogą.

Wiemy dziś tyle, że ci, którzy nie chcą zrozumieć, że największą inwestycją, jaką można w obszarze sprzedaży poczynić, to inwestować w zdrowe, prawdziwie partnerskie relacje z klientem - ci będą płacić coraz większe koszty pozyskiwania ciągle nowych, „zimnych” klientów. Nawet wtedy jeżeli dziś jeszcze są skuteczni - jeśli oczywiście jedyną i podstawową miarą ich skuteczności uczynimy parametr nowej sprzedaży. Ostatni kryzys pokazał rolę relacji z klientem jednoznacznie i bezwzględnie - wyszli z kryzysu obronną ręką głównie ci, którzy mieli zbudowane zdrowe, szczere relacje z klientem. Relacje na tyle mocne, że chroniące ich indywidualny biznes nawet przed nagonkami medialnymi i paniką szerzącą się za pomocą poczty pantoflowej. Mając tak zbudowany fundament, mogli nawet w najtrudniejszych sytuacjach kryzysu do swoich klientów zadzwonić, umówić się z nimi na spotkanie, usiąść przy stole i - może nie zawsze spokojnie, ale za to szczerze i otwarcie - rozmawiać o zaistniałej sytuacji. Takiej właśnie sprzedaży uczymy i do kreowaniu takiego wizerunku agenta, przedstawiciela, doradcy,…na polskim rynku chcemy się sukcesywnie przyczyniać.

Najczęściej nasze działania okazują się pomocne w sytuacjach, gdy:

- po pierwszych miesiącach pracy, zaczyna pojawiać się pierwszy poważny kryzys: wyczerpywanie się rynku pierwotnego, rosnąca frustracją, „to nie tak miało wyglądać, „coś innego mi obiecano”, „to bardzo trudna praca,…”
- pomimo podejmowania coraz większej ilości działań w celu zdobycia wystarczającej ilości potencjalnych klientów (kupowanie baz danych, telemarketing, ankieterzy, konkursy), duża część agentów/przedstawicieli/doradców/... regularnie nie ma do kogo dzwonić,
- pomimo powszechnej świadomości wśród agentów/przedstawicieli/doradców/..., że „aktywność sprzedażowa jest kluczem do sukcesu” i odgórnego wprowadzania kolejnych systemów monitorowania i raportowania, aktywność sprzedażowa wciąż pozostaje niska,
- pomimo wiedzy i dotychczasowych szkoleń dotyczących pozyskiwania referencji, tylko niewielka grupa agentów/przedstawicieli/doradców/... rzeczywiście pracuje na poleceniach,
- pomimo stosunkowo dużej aktywności sprzedażowej agentów/przedstawicieli/doradców/..., osiągane przez nich wyniki nadal są na zbyt niskim poziomie,
- wiele spotkań handlowych kończy się na zasadzie: „to ja się jeszcze zastanowię, muszę to jeszcze przemyśleć”, „skonsultuję to z…”, etc. a próby kolejnych spotkań/kontaktów z klientem nie wnoszą już niczego nowego, powodują raczej coraz większą frustrację u obu stron,
- coraz częściej obserwowanym zachowaniem jest „obsługa pocztowa klienta” w miejsce osobistego kontaktu z nim i częstym wytłumaczeniem takich praktyk jest, że „to klient tak sobie życzył”,
- u doświadczonych agentów/przedstawicieli/doradców/... coraz bardziej widoczny jest odpływ klientów z ich portfela/wzrastająca ilość rezygnacji z umów ubezpieczenia.

Our photo

Szkolenia zarządcze

Kiedyś zapytano Kristiana Zimmermana, naszego wielkiego pianistę i zwycięzcę konkursu chopinowskiego w jaki sposób przygotowuje się do występu. Odpowiedział w sposób iście genialny: gram gamę.

To, co obserwujemy, pracując z managerami wszystkich chyba szczebli zarządzania, to że przechodzą oni bardzo wiele, często coraz bardziej skomplikowanych i zaawansowanych szkoleń, warsztatów, seminariów, konferencji i... trochę jakby zapominają przy tym
o fundamencie. Zapominają o tym, na czym zasadza się istota ich pracy - o ustawicznym ćwiczeniu managerskiej gamy, bez której nie da się zagrać właściwie niczego. A już prawdziwym wg nas kłopotem jest dzisiaj słowo „wiem”. Niemal wszyscy managerowie, z którymi pracujemy, „wiedzą”. „Wiedzą” jak rekrutować, „wiedzą” jak sprawdzić predyspozycje i kompetencje kandydata, „wiedzą” w jaki sposób i na co się z nim umówić jeszcze przed podpisaniem umowy o współpracy, „wiedzą” w jaki sposób skutecznie wdrożyć człowieka do pracy,… To wszystko oni „wiedzą”. I na tej „wiedzy” niestety zbyt często się kończy. Gdy patrzymy na ich codzienne działania, to widzimy już raczej improwizację. Z którą kłopot polega na tym, że jest piękna i twórcza, ale dopiero wtedy, gdy potrafi się bezbłędnie grać z nut. W przeciwnym wypadku, jest to raczej... - jak w tej reklamie: „Jakoś” nie równa się „Jakość”.

Dla tych wszystkich zatem, którzy chcą zdobyć, przypomnieć, sobie usystematyzować, wzbogacić, pogłębić wiedzę a przede wszystkim podnieść poziom swoich kompetencji zarządczych, stworzyliśmy akademię managerską. Jest to cykl szkoleń i warsztatów, których formułę, ilość i intensywność dostosowujemy do potrzeb konkretnego klienta i które obejmują wszystkie kluczowe obszary pracy managera w każdej firmie, w której funkcjonuje aktywna sprzedaż i zarzadzanie nią.

Kluczowymi tematami zajęć managerskich są:

-w jaki sposób i na czym oprzeć budowanie swojego autorytetu szefowskiego?
- jak zbudować efektywny zespół i nim zarządzać? (wizja zespołu i osobiste cele szefa jako fundament skutecznej rekrutacji,
jak określić profil osoby, która najbardziej pasuje do danego zespołu? gdzie znaleźć pożądane osoby? jak do nich dotrzeć i sprawić,
by oferta pracy w zespole stała się dla nich atrakcyjna? w jaki sposób zbadać faktyczną motywację kandydata do dokonania zmiany? w jaki sposób przedstawić konkretnemu kandydatowi ofertę firmy? w jaki sposób skutecznie prowadzić proces selekcji kandydatów? w jaki sposób skutecznie uczyć nowego człowieka zawodu? jak wprowadzić i egzekwować zasady pracy w zespole? w jaki sposób ustalać cele zespołowe i jednostkowe? jak zarządzać aktywnościami osób w zespole? jak skutecznie przewidywać i zarządzać konfliktami na poszczególnych etapach powstawania i pracy zespołu? jak nagradzać i karać podwładnych? w jaki sposób skutecznie indywidualnie pracować z ludźmi? do czego wykorzystywać i jak prowadzić spotkania zespołu, by realizowały one swoje kluczowe funkcje (motywacyjną, szkoleniową, zarządczą) jak sprawić, by spotkania były rzeczywistą wartością a nie koniecznością i stratą czasu? jak prowadzić „stałe elementy gry”: rozmowy zarządcze do codziennego stosowania, dlaczego ważne jest by mieć sukcesora? jak stać się mentorem/coachem dla swoich ludzi? jak dbać o swój własny rozwój?)

Our photo

Wsparcie wyższej kadry zarządzającej

Pracując przez szereg lat z dyrektorami oddziałów/jednostek, dyrektorami regionalnymi czy dyrektorami sprzedaży, widzimy jak bardzo prawdziwe są słowa, że „im wyżej, tym bardziej samotnie”.

Widzimy też, jak wielką zmianą potrafi być awans z pozycji dyrektora oddziału/jednostki na dyrektora regionalnego, czy z dyrektora regionalnego na dyrektora sprzedaży.

Wiemy jak zmienić się musi sposób myślenia nowego szefa, hierarchia ważności jego działań, wiemy też jak wielkiej czasami trzeba siły, by zbudować swój autorytet i zdrowe, biznesowe relacje. Szczególnie wtedy, gdy zarządza się ludźmi, będącymi do tej pory przede wszystkim kolegami. Bardzo często jest dodatkowo tak, że na nowo awansowanej osobie spoczywa jednocześnie ciężar ogromnych oczekiwań, który firma przed nią stawia - a częściej nawet, które osoba ta stawia sama przed sobą. Znamy przecież wcale nie tak rzadkie przypadki, gdy awansowane osoby, pomimo bardzo dobrych rekomendacji i wyników osiąganych podczas badań AC/DC, nie były same w stanie udźwignąć nowej odpowiedzialności i oczekiwań. Dochodziły do słynnego „progu własnej niekompetencji”, czyniąc swym postępowaniem więcej szkody niż pożytku.

Nie twierdzimy oczywiście, że zawsze i wszędzie dałoby się sytuacjom powyższym zapobiec. Uważamy jednak, że zapewnienie osobom, które awansują na kluczowe stanowiska wsparcia, pomocy i przygotowania zarówno w okresie przed samą zmianą, jak i bezpośrednio po niej, jest w stanie zwielokrotnić szanse na sukces takiego awansu. Minimalizując przy tym ryzyko ponoszenia kosztów nietrafionych decyzji, które przy stanowiskach zarządczych wyższego szczebla są już często ogromne.

W jaki sposób pracujemy z wyższą kadrą zarządzającą?

Współpraca nasza najczęściej przybiera formę indywidualnych spotkań i w zależności od obszaru, nad którym pracujemy może mieć charakter:

• sesji coachingowych
• indywidualnego szkolenia
• indywidualnych konsultacji
• wspólnej pracy w terenie, połączonej z demonstracją, obserwacją, wspólnym wypracowywaniem najbardziej efektywnych modeli zachowań i treningiem nowych umiejętności

Najczęstsze jesteśmy zapraszani przez firmy do współpracy, gdy:

- na stanowisku dyrektora pojawia się osoba, która wywodzi się z wewnątrz organizacji i zaczyna zarządzać ludźmi,
dla których do niedawna jeszcze była przede wszystkim koleżanką/kolegą i podwładni mają trudność z zaakceptowaniem jej w nowej roli,
-pojawia się na stanowisku zarządzającego nowa osoba z zewnątrz i potrzebuje wsparcia, by zbudować zaufanie i autorytet wśród ludzi,
- podwładni badają, gdzie są granice i na ile mogą sobie pozwolić względem nowego zarządzającego, a jemu zależy zarówno
na jednoznaczności, jak i na utrzymaniu/zbudowaniu dobrych relacji,
- nowemu dyrektorowi trudno jest wyjść z dotychczasowej roli  i zdarza mu się osobiście zarządzać obszarami swoich podwładnych, wchodząc tym samym w ich kompetencje

Z kolei sami dyrektorzy zwracają się do nas najczęściej o wsparcie, wtedy gdy chcą:

- rozwinąć i jeszcze pełniej wykorzystać swoje mocne strony/atuty na nowym stanowisku i w nowym obszarze odpowiedzialności,
- skuteczniej wprowadzać w życie swoje decyzje strategiczne, zarządcze i personalne a przede wszystkim egzekwować ich wykonanie,
- jeszcze skuteczniej wprowadzać i zarządzać strategicznymi, dużymi zmianami na poziomie regionu, sieci
- bardziej efektywnie radzić sobie z konfliktami i wykorzystywać je jako dodatkową, wzmacniającą siłę w regionie/sieci
a nie przeszkodę do wprowadzanych zmian,
- być bardziej przekonującym, spójnym i/lub po prostu pewniej się czuć podczas wystąpień publicznych, ważnych dla regionu/sieci
i firmy,
- by wystąpienia na konferencjach, seminariach i innych ważnych ze strategicznego punktu widzenia imprezach, były nietuzinkowe,
z pomysłem, pełne pasji, dynamiczne i zostawały na długo w pamięci odbiorców,
- jeszcze bardziej świadomie zbudować swój autorytet i wizerunek lidera,
- przedyskutować i skonsultować swoje pomysły, strategie, plany i zamierzenia z życzliwą i bezstronną osobą, która ma  odpowiednie kompetencje, umiejętności i doświadczenie w pracy z osobami na wysokich szczeblach zarządzania i która będzie partnerem
do rozmowy

Our photo

Oferta dla banków

Zanim o bankach, kilka słów jeszcze o ubezpieczeniach…

Po latach funkcjonowania w sektorze ubezpieczeń i mając dziś już całkiem spore odniesienie rynkowe do innych branż, widzimy wyraźnie, jak specyficzny charakter ma praca w ubezpieczeniach. Specyfika ta dotyczy zarówno sposobu oferowania usług finansowych, jak i sposobu zarzadzania strukturami sprzedaży.

Sprzedaż w ubezpieczeniach jest ze swej natury aktywna – agent sam pozyskuje klienta, prowadzi rozmowę w sposób, który pozwoli mu na dotarcie, wzbudzenie, zrozumienie autentycznych potrzeb drugiej strony. Tak, by móc na te potrzeby uczciwie i adekwatnie odpowiedzieć, a nie wpisać się w rolę kolejnego „sprzedawcy ubezpieczeń”, osoby, która – coraz częściej na szczęście bezskutecznie - namawia klienta na zakup.

Tak bliski kontakt agenta z klientami sprawia, że wszelkie niezadowolenia dotyczące zarówno samego „produktu”, obsługi czy czegokolwiek innego a dotyczącego sprzedaży sprzedaży, trafia w pierwszej kolejności właśnie do agenta. Z jednej strony jest to oczywiście ogromna uciążliwość, z drugiej natomiast sytuacja taka wymusza, by agenci stawali się coraz lepsi w przyjmowaniu i rozwiązywaniu wszelkich skarg, zażaleń i reklamacji klienta. Niezadowolenie klienta, nieporozumienia, reklamacje zdarzać się będą zawsze i wszędzie tam, gdzie istnieje sprzedaż. Poziom obsługi tych reklamacji to bardzo często dla agenta swoiste „być albo nie być”. Albo nauczy się obsługiwać klienta w taki sposób, by ten polecał go w swoim środowisku, albo będzie płacił coraz większe koszty pozyskiwania nowych kontaktów. Bo dziś rynek staje się coraz bardziej rynkiem poleceń i rekomendacji.

To natomiast, co daje się wyraźnie zauważyć obszarze zarządzania strukturami sprzedaży, to że jest ono oparte jest nie tyle o autorytet formalny szefa, wymagania stawiane przez firmę, opisy stanowiska i zakresy obowiązków, co o zdrowe, silne, partnerskie relacje i zasady panujące w danym zespole. To, że ludzie w podległym szefowi zespole sprzedażowym realizują - a często przekraczają - stawiane im cele, wygrywają kolejne kampanie sprzedażowe, wymyślają nowe strategie zwiększenia poziomu i jakości oferowanych usług, etc. wynika też w największej mierze z tego, na ile “kupują” swojego Szefa i na ile chcą pracować z nim i dla niego.

Teraz już o bankach. To, co dziś widzimy, to że duża część banków chce swoje struktury „uaktywnić” i „urelacyjnić”. Chce zamienić „urzędników bankowych” na aktywnych sprzedawców. A ich przełożonych, zarządzających często poprzez autorytet formalny, zamienić na coraz bardziej świadomych swej roli i wpływu na zespół szefów. I poprzez to wszystko sprawić, by potencjał w postaci klienta, który nie tylko nadal często sam się zgłasza, ale który banki spostrzega o niebo lepiej od wszystkich towarzystw ubezpieczeniowych razem wziętych, został wykorzystany tak, jak na to zasługuje.

I widzimy tym samym, jak nasze doświadczenia aktywnej sprzedaży, budowania i zarządzania efektywnymi zespołami sprzedażowymi, nasze know-how wyniesione z rynku ubezpieczeniowego a dostosowane do rzeczywistości banków, jest dziś w cenie.

 

 

Aktywna sprzedaż produktów bankowych

Dzisiejszy rynek staje się coraz bardziej rynkiem wyboru: nie ma chyba już obszaru, sektora czy branży, w której klient nie miałby obok siebie kilku, kilkunastu czy nawet kilkuset produktów czy usług do wyboru.

Coraz więcej instytucji bankowych zadaje sobie tym samym pytanie co zrobić, by w jak największym stopniu wykorzystać fakt, że ciągle często klient do banku przychodzi sam: dokonać wpłaty/wypłaty, zasięgnąć informacji, porównać oferty, zmienić/wydać dyspozycję, zamknąć rachunek/lokatę...

Na stan naszych doświadczeń osobistych i współpracy z bankami, często obsługujący takiego klienta pracownicy/doradcy bankowi, nie do końca są świadomi potencjału sprzedażowego, który sytuacje te w sobie zawierają. A przecież być może wystarczyłoby klientowi, który np przyszedł zlikwidować lokatę bankową zadać kilka pytań, by się dowiedzieć, że... (sytuacja i pytania są tylko i wyłącznie przykładem, wszelkie podobieństwo do autentycznych osób i zdarzeń, etc. etc.)
• klient chce zlikwidować lokatę, gdyż ma duże i niespodziewane wydatki
• wydatki te związane są z weselem córki
• lokata nie była bynajmniej lokatą „celową” i nie temu miała służyć,
• klient nie jest wcale szczęśliwy z powodu konieczności likwidacji lokaty i przeznaczenia środków na ten właśnie cel,
• zapytany czy gdyby miał jakiś sensowny wybór, to czy...
• po przedstawieniu przez dobrze wyszkolonego pracownika banku oferty kredytu jako ewentualnej, być może wartej rozważenia opcji, zamiast likwidowania lokaty, klient zdecydował się na...

Jeżeli dziś

- strategią banku jest aktywna sprzedaż produktów poprzez pracowników czy doradców banku,

- pracownicy, doradcy bankowi „nie czują” aktywnej sprzedaży i nie czują się do niej przygotowani,

- pracownicy/ i bankowi wykazują niechęć, apatię, postawę wyczekiwania i bierności wobec wprowadzanych zmian, swojej nowej roli i działań, których bank zaczyna od nich wymagać,

- pracownicy, doradcy bankowi chcą się w swojej nowej roli odnaleźć, ale brakuje im konkretnych umiejętności sprzedażowych,

- istnieją dobre praktyki sprzedażowe i nadszedł czas, by zacząć je promować i wdrażać na szerszą skalę,

- istnieje potrzeba wprowadzenie i/lub ponownego zdefiniowania, wypracowania standardów sprzedaży,

to być może warto umówić się z nami na spotkanie?

 

 

Obsługa reklamacji jako możliwość umocnienia pozycji na rynku

Ostatni kryzys finansowy pokazał dobitnie jak ważna jest dziś relacja klient - instytucja finansowa.

Nie ma chyba dziś osoby, która nie rozumiałaby, że kładzenie nacisku na zbudowanie trwałych, partnerskich, opartych na wzajemnym zaufaniu relacji pomiędzy klientem a dowolną instytucją finansową, jest jednocześnie najbardziej opłacalną z biznesowego punktu widzenia inwestycją.

Z perspektywy klienta natomiast nic tak wyraźnie, jednoznacznie i dobitnie nie pokazuje czy i na ile jest on partnerem do rozmowy dla banku, ubezpieczyciela, centrum finansowego,… jak sytuacja trudna. Sytuacja, w której klient zgłasza pretensję, wadę, skargę - słowem: reklamację. Właśnie po sposobie, w jaki on sam i jego skarga zostanie potraktowana, klient zbuduje w sobie przekonanie, a często i decyzję, czy opłaca mu się z daną instytucją współpracować, czy raczej poszukać, dać się skusić, odejść do innej. Bo przecież nie jest żadną wielką sztuką obsługiwać klienta wzorowo i wzorcowo, gdy wszystko idzie dobrze. Sztuką natomiast jest obsłużyć klienta w taki sposób, by w sytuacji dla niego trudnej, kłopotliwej, reklamacyjnej, nie tylko nie chciał on z danego banku odchodzić, ale by bank ten z pełnym przekonaniem polecał. Jako instytucję, która - gdy był w kłopocie - potraktowała go jak prawdziwego partnera.

Jeśli zatem dziś

- pojawia się coraz większa ilość reklamacji ze strony klientów,
- osoby pracujące w obsłudze klienta/reklamacji nie do końca radzą sobie ze skargami, pretensjami, zażaleniami klientów,
- coraz większa ilość klientów deklaruje chęć rezygnacji z usług banku
- strategią banku jest uczynić z jakości obsługi reklamacji swoją wizytówkę i element przewagi konkurencyjnej,
- w sytuacjach reklamacyjnych bank dostrzega potencjał i możliwość poprawy wyników utrzymania klienta,
- bank chce uczynić z ponadprzeciętnie dobrze obsłużonych klientów ambasadorów marki i najlepsze źródło poleceń,
- bank chce jak najpełniej wykorzystać potencjał sytuacji reklamacyjnej (jako doskonałe źródło informacji o preferencjach dotyczących systemu i jakości obsługi klienta)

to być może warto umówić się z nami na spotkanie?

 

 

Inne projekty

Znamy się na sprzedaży, zarządzaniu sprzedażą, jej rozwijaniu i wspieraniu. Wywodzimy się z takiej rzeczywistości rynkowej, w której sprzedaż oznacza aktywność, rozumienie potrzeb klienta, budowanie partnerskich i trwałych relacji. Taka filozofia oferowania dóbr i usług staje się coraz bardziej standardem na rynku – już nie tylko ubezpieczeniowo – finansowym, ale również telekomunikacyjnym, FMCG, motoryzacyjnym.

Stąd klienci, którzy się do nas z polecenia zgłaszają, szukają wsparcia generalnie w kilku dziedzinach:

• w jaki sposób zaprojektować cały proces szkolenia handlowców i managerów, tak, by docelowo wprowadzić spójny model sprzedaży relacyjnej i zarzadzania opartego o autentyczny autorytet szefa a niekoniecznie tylko autorytet formalny, procedury, nakazy

• w jaki sposób wypracowywane latami dobre praktyki dziś efektywnie i na szeroką skalę mądrze wykorzystać,

• w jaki sposób zapoczątkować w organizacji myślenie o tym, że rozwój jest wartością samą w sobie, a nie przymusem,

• jak nie doprowadzić do dewaluacji szkoleń poprzez ich nietrafny dobór i/lub nadmiar

• jak stworzyć spójny system szkoleń, które będą odpowiadać na aktualne i przyszłe potrzeby sieci sprzedaży i managerów,

• jak urozmaicić i uatrakcyjnić posiadane już programy i materiały szkoleniowe,

 

 

Bądź z nami w kontakcie

 

Telefon kontaktowy: +48 608 677 140